Fusion TI-RH en PME : une utopie ou un levier stratégique?
Et si vos départements TI et RH ne formaient qu’un seul et même pilier stratégique?
Et si vos départements TI et RH ne formaient qu’un seul et même pilier stratégique? L’idée peut sembler saugrenue au premier abord. Après tout, quoi de plus différent qu’un technicien informatique et un gestionnaire RH? Et pourtant… De plus en plus d’entreprises, petites comme grandes, amorcent un rapprochement de ces deux fonctions pour une raison simple : améliorer l’expérience humaine au travail, accélérer la transformation numérique et renforcer la performance organisationnelle.
Dans les PME, où les ressources sont souvent limitées et les silos contre-productifs, cette fusion peut représenter un véritable levier d’efficacité. Encore faut-il poser les bonnes questions.
Pourquoi envisager une fusion TI-RH?
Traditionnellement, les TI ont pour mission de gérer les infrastructures, les logiciels et le soutien technique, tandis que les RH accompagnent le capital humain à travers le recrutement, la formation et la culture d’entreprise. Mais dans la réalité quotidienne d’une PME, la frontière est de plus en plus floue.
Les technologies façonnent désormais chaque aspect de l’expérience employé :
- Le télétravail repose sur des outils numériques.
- Le sentiment d’appartenance est influencé par la fluidité des communications.
- La productivité dépend directement de la performance des outils.
Et au cœur de tous ces enjeux : le soutien TI. Ce service, souvent en première ligne, ne se contente plus de réparer des ordinateurs. Il accompagne les gens dans leur quotidien professionnel. En cela, il agit déjà comme un département de gestion humaine.
Alors, pourquoi ne pas assumer pleinement cette réalité et créer un pôle « Expérience Employé », réunissant les RH et les TI autour de la mission commune de soutenir les individus?
Cas concret : Workleap (anciennement GSoft)
Workleap, une PME technologique montréalaise d’environ 450 employés, a récemment franchi le pas. Dans un contexte de télétravail généralisé, la direction a constaté que les TI et les RH travaillaient en parallèle pour répondre aux mêmes enjeux : l’intégration des nouveaux employés, l’adoption des outils, le bien-être numérique.
La Chief People Officer, Kahina Ouerdane, a donc pris sous son aile l’équipe TI, créant un seul pôle d’accompagnement. Résultat : un onboarding simplifié, des processus plus cohérents, une meilleure collaboration entre les équipes support, et surtout une expérience employé améliorée dès le jour 1.
«Ça a résolu un tas de problèmes pour nous. L’intégration des nouveaux est beaucoup plus fluide. Le processus est cohérent de bout en bout.», -Kahina Ouerdane
Cas concret : Moderna
À l’autre bout du spectre, Moderna – géant de la biotechnologie – a fusionné ses départements RH et IT en créant un nouveau rôle : Chief People and Digital Officer. Cette décision vise à accompagner l’intégration massive de l’intelligence artificielle au sein des processus internes.
En cassant les silos, Moderna veut repenser l’organisation non plus autour des fonctions, mais des flux de travail humains-assistés-par-la-technologie. Un virage ambitieux, mais porteur d’efficacité et d’innovation.
Même si ce modèle peut sembler extrême pour une PME, il soulève une question importante : est-ce que votre structure actuelle vous permet de réellement centrer vos processus autour de l’humain?
Des bénéfices qui vont au-delà de la technologie
Le rapprochement TI-RH n’est pas qu’un réarrangement de l’organigramme. C’est une approche stratégique pour :
- Améliorer la productivité : un employé qui dispose d’outils performants, d’un soutien humain et d’un parcours bien balisé est plus efficace.
- Réduire le roulement : une intégration bien vécue, une formation continue et un support personnalisé réduisent les risques de départ.
- Réduire les coûts : moins de pertes de temps, moins de silos, moins d’outils redondants.
- Accélérer les projets de transformation numérique : RH et TI travaillent ensemble dès le départ, ce qui évite les frictions et augmente l’adoption par les équipes.
- Créer une culture de collaboration : un soutien intégré, visible et centré sur les besoins réels des gens améliore l’ambiance générale et le sentiment d’écoute.
Et dans une PME de 100 à 500 employés?
Fusionner deux départements n’est pas anodin. Dans une PME, cette décision peut s’avérer encore plus délicate, mais aussi plus porteuse si elle est bien pensée.
Voici quelques pistes d’approche :
- Créer un comité de l’expérience employé composé de membres des deux départements.
- Développer un guichet unique (TI+RH) pour les demandes internes des employés.
- Rapprocher physiquement (ou numériquement) les équipes dans un même espace de collaboration.
- Nommer un.e responsable « people & technology » ou « expérience employé » pour chapeauter les deux volets de manière coordonnée.
Questions à se poser pour amorcer la réflexion
Voici une série de questions à partager lors de votre prochaine rencontre de direction :
- Quel est le premier point de contact d’un nouvel employé? RH ou TI? Ou les deux, sans coordination?
- Combien de temps et d’énergie nos employés perdent-ils à gérer des outils inadaptés ou mal supportés?
- Nos TI comprennent-ils les vrais besoins du terrain (compétences, frustrations, contexte humain)?
- Nos RH sont-ils impliqués dans les choix technologiques qui affectent directement les employés?
- Avons-nous une vision unifiée de l’expérience collaborateur? Ou est-elle fragmentée entre les départements?
- Les gens savent-ils à qui s’adresser quand ils rencontrent un problème « mixte » (ex. : plateforme de paie en ligne qui bug)?
- Et si, au lieu de penser “qui gère quoi”, on pensait “comment créer l’environnement de travail le plus fluide possible”?
Attention, ce n’est pas pour tout le monde…
Une fusion ou un rapprochement TI-RH nécessite :
- Une clarté sur les rôles et responsabilités.
- Une culture d’entreprise déjà propice à la collaboration interfonctionnelle.
- Un leadership prêt à porter la vision du changement.
- Un bon niveau de maturité organisationnelle, pour éviter que les deux fonctions se marchent sur les pieds.
Il est parfois plus réaliste de commencer par des projets communs ou des rapprochements progressifs. L’essentiel est de créer une dynamique de collaboration.
Conclusion : une question de posture plus que de structure
Fusionner ou non les départements TI et RH n’est peut-être pas la vraie question. La véritable interrogation pourrait être : comment aligner nos ressources pour créer la meilleure expérience employé possible?
Dans un monde où le capital humain est le principal vecteur de performance, il est logique que les fonctions de soutien se réinventent pour répondre à cette réalité. Et si la technologie peut être un accélérateur, c’est à condition d’être alignée avec la mission humaine de l’entreprise.